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你好，我是东岳先生
两千多年前，老子在《道德经》中留下了一句玄而又玄的话：“以正治国，以奇用兵，以无事取天下。”
千百年来，人们将其奉为兵法圣经，谈论的都是如何在战场上排兵布阵，如何用“正兵”当诱饵，如何用“奇兵”去偷袭。
这完全是只见树木，不见森林。
如果你认为这句话只关乎战争，那你就错过了它真正的价值。王东岳先生的深刻之处，在于他常常能撕开温情脉脉的哲学面纱，露出底下冷峻的结构性现实。
“以正治国，以奇用兵”，这句话的真正精髓，不在于“正”与“奇”的二选一，而在于“正”与“奇”的动态博弈。
“正”，是你的基本盘，是规则，是结构，是你的核心能力与价值。“奇”，是你的破局点，是变数，是信息差，是你的制胜一击。
这不仅是治国用兵之道，更是指导我们每个人在职场晋升、商业谈判中脱颖而出的顶级生存法则。
可悲的是，90%的人，要么死于“守正”，在规则的牢笼里循规蹈矩，最终沦为平庸的螺丝钉；要么死于“出奇”，在规则的边缘疯狂试探，最终沦为投机的小丑。
真正的顶级玩家，都深谙“正奇相生”之道。他们用90%的精力去构建强大无比的“正”，然后用10%的精力，在关键时刻，打出致命的“奇”。
一、“正”：职场的“基本盘”——没有“正”，一切“奇”都是空中楼阁
何为“正”？
“正”就是规矩，是秩序，是你立足于世的根本。在职场上，“正”就是你的专业能力、你的业绩指标、你的职业操守、你对公司文化的遵循。
很多人看不起“正”，觉得那是束缚，是僵化，是“打卡”和“写周报”的无聊重复。他们总想“搞个大新闻”，总想“弯道超车”。
他们忘了，任何“奇谋”的施展，都必须有一个稳固的后方。没有“正”的“奇”，是无源之水，是空中楼阁，更是自杀式的冲锋。
我们来看一个所有人都熟悉，但大多数人都读错的案例：史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）的第一次放逐。
八十年代初的乔布斯，是硅谷最耀眼的明星。他身上充满了“奇”。
他视规则为无物，在苹果总部大楼升起海盗旗；他蔑视“正”统的商业规则，执意要打造一件“艺术品”——麦金塔电脑（Macintosh）。他对当时的“正”——为公司带来巨大利润的Apple II团队，极尽嘲讽和打压。
他的“奇”，是天赋，是洞察力，是超越时代的审美。但彼时的他，完全没有“正”的概念。
他的“正”是什么？作为一家上市公司的联合创始人和高管，他的“正”应该是：对董事会负责、对股东利益负责、团结团队、控制成本、保证利润。
乔布斯全都没有。
他鄙视商业，鄙视管理，鄙视那些“平庸”的同事。他相信仅凭自己的“奇”思妙想，就能征服世界。
结果呢？
麦金塔电脑因定价过高和软件匮乏而惨败；他试图发动的“宫廷政变”被他亲手请来的CEO约翰·斯卡利（John Sculley）无情镇压。1985年，董事会全票通过，将这位创始人赶出了自己创办的公司。
这是乔布斯人生的至暗时刻，也是他“正奇”之道的第一次惨痛教育。
一个只有“奇”而没有“正”的天才，对一个组织而言，不是资产，而是负债。他越“奇”，破坏力越强。
在接下来的十二年流放期，乔布斯做了什么？他被迫去学习他曾经最鄙视的“正”。
他创办了NeXT公司。他必须亲自去跑销售，亲自去管研发进度，亲自去面对残酷的现金流。他学会了什么叫“P&L”（损益表），什么叫“企业级市场”。他学会了妥协和管理。
他还投资了皮克斯（Pixar）。他必须在艺术家（奇）和迪士尼的商业要求（正）之间斡旋。他学会了如何将最狂野的创意（奇），装进最严苛的工业化生产流程（正），并最终实现盈利。
1997年，当乔布斯重返濒临破产的苹果时，他已经不再是那个只有“奇”的“海盗”。他成了一个“正奇合一”的统帅。
他的“正”，是NeXT和皮克斯磨练出的运营能力、管理能力和对商业现实的敬畏。他的“奇”，依然是那份对产品的极致洞察。
他回归后，先“守正”：大刀阔斧砍掉70%的冗余产品线，精简供应链，让公司扭亏为盈。这是“治国”之“正”。
然后，他才“出奇”：在稳固的“正”所提供的资源支持下，他推出了iMac、iPod、iPhone、iPad。
看懂了吗？世人只惊叹他“出奇”的创意，却没看到他回归后那稳如磐石的“守正”之功。
对于职场中的你我而言，这个案例的警示是：
在你抱怨“领导为什么不采纳我的创意”之前，先问问自己：你的“正”稳固吗？你的本职工作做到无可挑剔了吗？你的业绩达标了吗？你赢得同事的信任了吗？
如果你的“正”一塌糊涂，那么你的“奇”在领导眼中，不过是哗众取宠的噪音。
先守正，再出奇。 这是职场晋升的第一铁律。你的“正”，就是你的KPI，你的可靠性，你的专业信用。这是你未来一切“奇谋”的弹药库。
二、“奇”：破局的“胜负手”——人人皆“正”，你凭什么脱颖而出？
如果说“正”决定了你是否能“活下去”，那么“奇”就决定了你是否能“赢出来”。
在一个高度同质化的竞争环境中，当每个人都在“守正”，都在拼KPI，都在996，你凭什么晋升？
答案是：在关键时刻，打出你的“奇”。
“奇”不是小聪明，不是搞办公室政治，而是基于对“正”（规则）的深刻理解后，所采取的战略性偏离。
“奇”的本质是**“信息不对称”或“认知不对称”**。你看到了别人没看到的东西，或者你做了别人不敢做的事情。
在谈判桌上，“奇”的运用更是登峰造极。我们来看一个世界级的谈判案例：1978年的“戴维营协议”。
这是人类和平史上的一个奇迹。谈判的三方：美国总统卡特、埃及总统萨达特、以色列总理贝京。
谈判的背景是什么？埃及和以色列是世仇，刚刚打完了第四次中东战争（赎罪日战争）。双方的诉求，在一个“正”的框架下，是完全无解的。
这个“正”的框架，就是“领土换和平”。
萨达特的“正”（立场）：你以色列必须归还1967年占领的全部西奈半岛。这是埃及的领土，一寸都不能少。
贝京的“正”（立场）：我不能归还全部西奈半岛。那里有我们建立的定居点，更重要的是，西奈半岛是我们的战略缓冲带。如果还给你，你的坦克几个小时就能打到特拉维夫。
这是一个典型的“零和博弈”。在“领土”这个单一维度上，萨达特多拿一寸，贝京就少一寸。
谈判进行了十几天，双方在“正”的轨道上反复拉锯，互相指责，濒临破裂。贝京甚至已经收拾好了行李，准备打道回府。
此时，卡特总统打出了一张扭转乾坤的“奇”牌。
他意识到，必须打破这个“正”的框架。他私下分别找到了两人，不再纠缠于“立场”（Position），而是深挖他们立场背后的“利益”（Interest）。
这，就是“奇”的开始。
他对萨达特说：“我理解你的立场。但你真正的‘利益’是什么？”萨达特回答：“主权！西奈半岛是埃及的灵魂。我必须拿回主权，才能对国内人民交代。”
卡特又去问贝京：“你真正的‘利益’是什么？真的是那几块定居点吗？”贝京回答：“安全！我必须保证埃及的军队永远不能再次威胁以色列本土的安全。”
看，奇迹发生了。
当“奇”出现时，“正”的僵局被打破了。双方的“立场”是冲突的（都要西奈半岛），但他们的“利益”是不冲突的（一个要主权，一个要安全）。
卡特立刻提出了“出奇”的解决方案：
满足埃及的“正”： 以色列将西奈半岛的“主权”全部归还给埃及。
满足以色列的“正”： 归还后的西奈半岛必须“非军事化”。埃及不得在其中驻扎一兵一卒，并由美国和联合国部队监督。
萨达特得到了他想要的“主权”（面子）。贝京得到了他想要的“安全”（里子）。
一个看似无解的死局，通过“出奇”的重新定义，变成了“双赢”。这就是《孙子兵法》所说的“善战者，求之于势，不责于人”。卡特创造了“势”。
这个案例对我们的职场谈判有何启发？
当你的老板拒绝给你加薪时。你的“正”（立场）：我要求加薪20%。老板的“正”（立场）：公司规定，每年普调最多5%。
这是一个死局。你再怎么强调自己辛苦（守正），也无法突破老板的规则（守正）。
你必须“出奇”。你要去挖掘老板拒绝你背后的“利益”是什么？是公司真的没钱吗？还是他觉得你的“价值”不值20%？还是他怕“开了先例”导致其他员工不满？
如果他的“利益”是怕“破坏规矩”。你的“奇”招就是：“老板，我理解规定。我不要求改变‘薪水’（正），但我是否可以申请一个‘项目奖金’（奇）？或者，我承担起‘XX’这个新项目，如果成功，我们再谈‘职级晋升’（奇）？”
你没有打破他的“正”（5%的规定），但你通过“奇”（奖金、晋升）拿到了你想要的利益。
“正”，是桌面上摆放的筹码；“奇”，是重新定义游戏规则的那只手。
三、“正奇相生”：从“守正”到“出奇”的惊险一跃
最顶级的博弈，不是“正”或“奇”的单项冠军，而是“正奇相生”的循环。
王东岳先生的哲学思想中有一个核心观点，即“递弱代偿”。我们可以借用这个思路来理解：一个系统越稳定（正），它就越僵化，越需要“奇”来突破。
而一个“奇”的战略一旦成功，被验证有效，它就会被固化、被复制，最终沉淀为新的“正”。
这个从“奇”到“正”的转化过程，是企业实现跨越式发展的关键，也是个人实现阶层跃迁的唯一途径。
这个世界上，把“正奇相生”玩到极致的公司，我认为是华为。
我们先看华为的“正”。
华为的“正”是什么？是它那近乎偏执的、教徒般虔诚的“守正”——对研发（R&D）的巨额投入。
这是华为的“基本法”，是它的“治国”之本。
当其他公司在玩金融杠杆、在炒作概念时，华为在做什么？它在用最“正”的笨功夫，构建自己的技术护城河。
我们来看一组震撼人心的最新数据：根据华为2023年年报，其全年研发投入高达1647亿元人民币，占全年收入的23.4%。2022年，这个数字是1615亿，占比高达25.1%。
你没看错，一家公司，拿出年收入的近四分之一，扔进一个短期内可能根本看不到回报的研发“黑洞”里。在过去的十年里，华为累计研发投入超过了1.11万亿元。
这是什么？这就是“正”！这就是任正非的“以正治国”。他用这个“正”，确保了华为在技术上永远有底牌，永远不会被“卡脖子”。这个“正”稳固到了极致。
但是，只有“正”，华为可能只是一个优秀的“爱立信”或“诺基亚”。它能活得很好，但无法成为今天的华为。
它必须“出奇”。
华为最经典的“奇”是什么？是它早期的市场战略——“农村包围城市”。
上世纪90年代，当爱立信、诺基亚、摩托罗拉等西方巨头牢牢占据着中国大城市（正）的市场时，华为只是一个无名小卒。它如果正面硬刚（以正对正），必死无疑。
华为选择了“出奇”。
任正非的“奇兵”指向了西方巨头们根本看不上的地方：中国的农村、边远山区，以及后来的非洲、中东、拉美等第三世界国家。
这些地方条件艰苦，利润微薄，需求刁钻（比如需要防鼠咬的线缆，需要忍受超高温的基站）。西方公司（守正）不愿放下身段去做这种“脏活累活”。
华为去了。
华为的工程师（奇兵）驻扎在非洲的荒漠，跟客户一起吃住，半夜三更爬起来调试设备。他们用这种“自残式”的服务（奇），硬生生撕开了一个西方巨头垄断的（正）市场。
这个“奇”的战略，让华为在“正”的市场之外，找到了巨大的增量空间。
最关键的一步来了：“正奇转化”。
当华为通过“奇”（农村市场、海外市场）积累了足够的资本、技术和经验后，它开始“回流”。
它在非洲和中东打磨出来的、皮实耐用的产品（曾经的“奇”），开始反攻欧洲和中国的大城市。西方巨头们惊恐地发现，这个曾经的“乡下人”，无论在技术（5G）还是成本上，都全面超越了自己。
华为早期的“奇”（客户定制化、艰苦地区服务），最终沉淀为了它全球化的、强大的交付能力和研发体系——这成了华为新的“正”。
这个过程，对我们职场人有什么启示？
你的“正”，是你的本职工作。你兢兢业业，把它做到了90分。你的“奇”，是你利用业余时间，发现了公司流程中的一个重大漏洞，或者一个新业务的微小机会。你“出奇”，主动请缨，利用你的“正”（专业能力）去解决这个漏洞，或者去孵化这个机会。一旦成功，这个“新流程”或“新业务”（曾经的“奇”），就成了公司新的标准（新的“正”）。而你，就成了这个“新正”的开创者和定义者。
这，就是晋升的本质。晋升，不是对你过去“守正”的奖励，而是对你未来开创“新正”的授权。
四、“以无事取天下”：当“奇”已化为“正”的势能
老子那句话的结尾，才是真正的帝王之术：“以无事取天下”。
什么叫“无事”？是躺平吗？不是。
王东岳先生的思路会告诉我们，“无事”是最高境界的“正”。它意味着你构建了一个如此强大、如此精妙的“正”系统（规则、平台、生态），以至于你不再需要频繁地“出奇”。
这个系统本身，就会自动为你“赢取天下”。你的“奇”，已经内化为了这个“正”系统的势能。
这个世界上，最懂“以无事取天下”的公司，是亚马逊（Amazon）。
亚马逊的“正”，是它的电商零售业务。贝索斯用二十年时间，把这个“正”做到了极致：海量的选品、低廉的价格、无敌的物流（FBA）。
但如果只有电商，亚马逊只是一个“重资产”的沃尔玛。它的“正”非常稳固，但也非常沉重。
在2000年代初期，亚马逊遇到了一个巨大的“正”的问题：随着业务扩张，内部的IT基础设施（服务器、存储、数据库）变得臃肿不堪，各个部门重复造轮子，效率低下。
为了解决这个“正”的问题，贝索斯下令组建了一个团队（由安迪·贾西（Andy Jassy）领导），要求他们打造一个统一的、可扩展的、标准化的内部IT平台。
这个平台建成了，完美地支撑了亚马逊的电商“正”业务。
到此为止，这只是一个优秀的“守正”故事。
但“奇”在2003年出现了。
贾西和他的团队在复盘时，产生了一个石破天惊的“奇”想：“我们构建这个强大的IT平台，花了这么多钱，现在它在圣诞购物季之外，有大量的算力是闲置的。我们为什么不把它‘租’出去呢？”
这个想法在当时是疯狂的。一家“卖书的”（正），要去“卖算力”（奇）？
贝索斯力排众议，批准了这个“奇”的战略。2006年，亚马逊网络服务（AWS）正式上线。
接下来的故事，彻底改变了世界。
AWS这个“奇”，开启了“云计算”时代。它让成千上万的创业公司（比如Netflix、Airbnb），不再需要像亚马逊当年那样，花费巨资去构建自己的“正”（IT基础设施）。他们只需要按需付费，就能享用亚马逊的“正”。
而亚马逊，则实现了“正奇转化”的最高形态。
我们来看一组最新数据：根据亚马逊2023年第四季度的财报，亚马逊当季的总营业利润是132亿美元。其中，AWS（那个“奇”的业务）贡献了72亿美元的营业利润，占比超过54%。
而在2023年第一季度，数据更夸张：当季亚马逊总营业利润48亿美元，而AWS的营业利润高达51亿美元。
这意味着，AWS这个“奇”，不但养活了亚马逊庞大的电商“正”业务，甚至还在反哺它。
这就是“以无事取天下”。
亚马逊构建了云计算这个“正”的平台。它“无事”——它不需要去拍电影（Netflix干了），不需要去运营民宿（Airbnb干了）。它只需要提供水和电（AWS），全世界最“奇”的创意，都会在它的“正”平台上生长。而它，坐收租金。
这在谈判和职场中意味着什么？
低级的谈判者，靠“奇”（话术、技巧）去赢。顶级的谈判者，靠“正”（规则、框架）去赢。
当你去面试一家公司，你和HR在“正”的框架下谈判：HR：“你的期望薪资是多少？”你：“我期望2万。”HR：“我们这个岗位的预算（正）只有1.5万。”
这是“正”对“正”的拉锯。
而顶级的候选人会“出奇”，然后构建自己的“正”：候选人：“薪资（正）不是我最看重的。我更看重的是，我能否用我的经验（正），为公司解决‘XX’这个痛点（奇）。我有一个三步走的方案（构建新正）……如果这个方案成功，它能为公司带来每年至少‘XX’的收益。基于这个价值，我们再来谈论1.5万还是2万，是不是就更有意义了？”
看，他通过一个“奇”（主动定义问题和方案），瞬间把谈判的“正”（薪资预算）拉高到了“价值创造”这个新“正”的维度。他“无事”，HR却必须跟着他的框架走。
五、“知奇守正”：在规则的边缘，跳出最妙的奇舞
我们必须讨论最后一个，也是最凶险的问题：“奇”的边界。
“奇”是变数，是破局，但它也是毒药，是深渊。
老子说“以奇用兵”，“兵者，诡道也”。“奇”的本质是“诡”，是打破常规。
但如果你只有“奇”，没有“正”的锚定，你的“奇”就会异化为“欺骗”和“疯狂”。
历史上，死于“玩奇”的人，比死于“守正”的人，要多得多，也惨得多。
最触目惊心的案例，莫过于安然（Enron）公司的倒塌。
2000年，安然是全美第七大公司，是能源交易的霸主，是《财富》杂志连续六年评选的“美国最具创新力公司”。
安然，就是一家把“奇”玩到了极致的公司。
它的“正”是什么？是一家能源公司，应该有的“正”：稳定的现金流、真实的资产、透明的财报。
但安然的CEO杰弗里·斯基林（Jeffrey Skilling）和CFO安德鲁·法斯托（Andrew Fastow），这群“房间里最聪明的人”，极度鄙视这种“正”。
他们发明了无数令人眼花缭乱的“奇”招：
他们用“按市值计价”（Mark-to-Market）的会计准则（奇），把未来几十年“可能”赚到的钱，提前算进今天的利润。他们成立了数千家“特殊目的实体”（SPEs）（奇），像变魔术一样，把公司的巨额债务和亏损，藏在了这些表外的“黑匣子”里。他们甚至“创造”了加州电力危机（奇），恶意关闭电厂，制造电荒，从而在电力交易中牟取暴利。
安然的股价（正）一路狂飙，从每股90美元的神话，变成了华尔街的图腾。
但这个“奇”，是没有任何“正”做支撑的。它的“正”（真实的盈利能力）早已烂穿了。它所有的“奇”，都是为了维护那个虚假的“正”（股价）。
2001年，当一个记者（奇）开始质疑他们的财报时，多米诺骨牌倒塌了。这个建立在“奇”之上的帝国，在几个月内灰飞烟灭。股价跌到不足1美元，公司破产，数万员工失业，高管锒铛入狱。
安然的悲剧，是对所有“职场聪明人”的终极警示：
你的“奇”，必须服务于一个真实的“正”。
你在谈判中，可以用“奇”的技巧去争取利益，但你不能用“奇”的谎言去欺骗对方。你在晋升中，可以用“奇”的思路去创造业绩，但你不能用“奇”的手段去伪造数据。
因为“正”，代表着法律、道德、信用和价值本身。
你可以“出奇”，但你必须“守正”。“奇”是你获胜的手段，而“正”是你安身立命的根本。
在规则（正）的边缘跳舞（奇），可以很精彩；但跨过了那条线，就是万丈深渊。
东岳先生总结：
“以正治国，以奇用兵”，说到底，是一场关于“生存”与“突破”的终身修行。
“正”，是你的护城河，是你抵御风险的能力。它沉重、乏味，却必不可少。你必须用笨功夫去“守正”。
“奇”，是你的手术刀，是你撕开阶层固化的武器。它轻盈、凶险，却决定高度。你必须用智慧去“出奇”。
凡夫“守正”；小人“弄奇”；庸才“无正无奇”；而真正的英雄，是“正奇相生”。
他们以“正”合，以“奇”胜。
他们用“正”积蓄力量，在时代的洪流中稳坐钓鱼台；他们用“奇”撕开迷雾，在命运的转角处一击制胜。
真正的智慧，是在90%的“正”的重复中，淬炼出那10%的“奇”的光芒。
